Тест Селигмана: хто ви - успішний менеджер або «людина-катастрофа»?
Дослідженням феномену успіху зараз активно займається позитивна психологія - окремий напрямок в науці і бізнесі. Засновник цього напрямку Мартін Селигман першим підвів потужну доказову базу під нехитру, загалом, теорію про те, що світом правлять оптимісти, і створив програму розвитку оптимістичного мислення.
За результатами проведених Селігманом тридцятирічних досліджень і опитувань розроблений MQ-тест, який активно застосовується в сфері HR при підборі персоналу. Цей тест визначає рівень оптимізму кандидата і його придатності для тієї чи іншої посади.
Три шкали тесту заміряють звички мислення (з якої позиції - оптимістичній або песимістичній - людина найчастіше оцінює кожну ситуацію в своєму житті або роботі), прогнозують успішність поведінки кандидата, виявляючи ступінь його ефективності в тих областях, де є ризики невдач, кризи, форс мажорів.
На підставі тестування можна зрозуміти, як людина думає, визначити структуру його мотивації, а головне - зони розвитку.
Перша шкала тесту Селигмана вимірює тривалість позитивних емоцій, наскільки довго ми здатні відчувати «післясмак» хороших подій, які з нами відбуваються; вміємо фіксувати в свідомості успіхи і радості. Цей фактор найголовніший, він відповідає за віру, ентузіазм і наполегливість в досягненні мети.
Друга визначає, в якій мірі тестований схильний узагальнювати і «катастрофіровать», перебільшувати в своїй свідомості невдачі або неприємності, які сталися або можуть статися.
Нарешті, третя шкала призначена для виміру самооцінки. Як ми ставимося до своїх успіхів, оцінюємо їх як власні заслуги або схильні приписувати іншим людям, зовнішнім обставинам, випадковості?
За статистикою, жителі Росії та країн Східної Європи видають найнижчі показники саме по третьої шкалою. Можливо, виною тому менталітет, сформований тоталітарною системою.
У Росії люди особливо схильні вважати, що «від них нічого не залежить», відчувати страх, концентруватися на невдачах, замість того щоб йти вперед. Ми звикли до того, що нас ЛАЮТЬ.
Вираз «викликати на килим» народилося в радянських установах, де керівники практикували відверто деструктивний підхід до управління. Недбайливим підлеглим влаштовували рознос з грубої критикою і нецензурною лексикою. А якщо начальник НЕ викликав і нічого не сказав, це замінювало похвалу, фактично означало, що співробітник працює добре.
Відлуння такого «стилю» менеджменту часом чуються в сучасних компаніях, особливо в великих структурах з важкої бюрократичною системою, далеких від «сімейної» організації бізнесу.
Проведіть власне невеличке дослідження: зверніть увагу, про що люди навколо вас найчастіше говорять на роботі? Обговорюють несправедливості, скаржаться на начальство і неурядових колег? Атмосферу в такому офісі чи можна назвати «здоровою». І навряд чи така команда здатна досягти високих бізнес-показників.
З тієї простої причини, що співробітники не бачать перспектив, приходять на роботу «відсиджувати», навіть якщо займаються своєю справою, працюють в половину, а то й в чверть сили, не реалізують свій потенціал. Швидше за все, їм просто не вистачає мотивації, впевненості, тобто позитивних емоцій.
Парадокс в тому, що у нас не прийнято помічати хороше на роботі. Ось невеликий приклад. На річній підсумковій конференції однієї із страхових компаній була представлена презентація по внутрішній соціальній програмі із зазначенням сум, спрямованих на медичне страхування, премії, путівки в санаторії та дитячі табори та інші бонуси. Більшість співробітників були шоковані. Вони і не уявляли, в якій соціально відповідальної компанії працюють, поки не побачили цілісну картину. Вони просто не помічали турботи про себе.
9 емоцій - 9 секретів успіху
Здавалося б, це зовсім нескладно: вбити в собі безініціативного раба, що заважає проявляти здібності, звільнити «внутрішнього прокурора», після найменшої невдачі початківця довгу обвинувальну промову проти всіх і вся, що не катастрофіровать, навчитися помічати хороше, перебудовувати свій внутрішній монолог так, щоб « не було нестерпно боляче ». І обов'язково при найменшому приводі хвалити себе і один одного.
Але для нас часом простіше в космос полетіти, ніж відчути землю під ногами. Хоча всі ми стоїмо саме на землі. Та й оптимістів ми часто не розуміємо, дивимося на них як на диваків, придуркуватих утопістів: «Ааа, це ті, у яких стакан наполовину повний ...».
Тим часом оптимістами не народжуються, а стають. Оптимістичне мислення можна виростити в собі, а потім заразити їм колег, друзів, членів сім'ї. Цей «вірус» передається дуже легко, за допомогою найпростіших прийомів. «Вакцини» від негативу прищеплюються за допомогою спеціальних тренувань.
Дуже важливо не плутати оптимістичне мислення з позитивним. Це, як кажуть, дві великі різниці. Люди, розвиваючі в собі так зване позитивне мислення, вважають за краще не помічати негативу, практикують відхід від труднощів, «ховають голову в пісок». Вони дивляться на світ через рожеві окуляри, відриваючись від реальності.
У той час як «здоровий оптимізм» - це саме реалістичний підхід. Оптимісти - люди дії: помічають проблеми і відразу шукають рішення, замість того щоб довго «перемелювати» негатив всередині себе.
Оптиміст - це людина, здатна бачити перспективу. Свої удачі, хороші враження він використовує як енергетичний заряд, який допомагає йому бачити просвіт в самі похмурі і напружені дні.
Оптимісти вміють помічати позитивні моменти. Завдяки цьому вони стоїки по життю і дуже продуктивні співробітники на роботі. Безумовно, у них є чому повчитися.
Людина може бути відмінним фахівцем, працювати на знос. Але його неодмінно чекає вигоряння, якщо він при цьому не відчуває позитивних емоцій - того самого позитиву, який, за визначенням Барбари Фредріксон, є для нас психологічним бензином.
Ми кожен день ставимо на підзарядку свої телефони, але при цьому забуваємо зарядити самих себе. А адже людський організм і розум - той же механізм, який буде працювати як годинник тільки за умови правильної експлуатації і харчування.
Малюнок Надії Бондаренко
Як стати оптимістом і створити успішну команду?
Є прості прийоми, ними можна починати користуватися вже сьогодні, створюючи в своєму підрозділі / відділі сприятливий мікроклімат, який поступово, за принципом доміно, може поширитися на всю компанію. Адже якщо ваш відділ досягне високих показників, «сусіди», швидше за все, захочуть перейняти ваш досвід, дізнатися секрет вашого успіху.
Отже, успіх окремого працівника і всієї компанії в цілому тримається на дев'яти емоційних стовпах - дев'яти почуттях:
- гордості,
- довірі,
- інтересі,
- щирості,
- подяки,
- цікавості,
- радості,
- повазі,
- насолоді.
Ці почуття можна пробудити в своїх колегах, підлеглих. Спробуйте.
Зупинимося на трьох найелементарніших емоціях.
Малюнок Надії Бондаренко
Почнемо з себе. Аутотренінг «вирощувати почуття подяки»
Згадайте, за що б ви могли подякувати компанії, своїх колег, начальника, підлеглих, самого себе і саме життя?
Можливо, ваша перша реакція буде різкою, і ви відповісте, що на роботі звикли зустрічати один негатив, та й життя особливо не радує.
Добре, давайте трохи поміркуємо і спробуємо відповісти на кілька запитань.
Чи є у вас робота? Чи платять вам зарплату? Чи є поруч з вами колеги, які виручали вас хоча б один раз? Подякували ви їх, і як давно ви згадували про це?
Може бути, серед ваших підлеглих є люди, які палко підтримують вас? Погоджуються на позаурочну роботу?
Повірте, вам є за що дякувати їм. Адже ми дуже часто недооцінюємо те, що відбувається в нашому житті, вона здається нам гірше, ніж є насправді.
Вирощуючи в собі почуття вдячності, людина сприяє тому, що в його організмі виробляються корисні гормони, зокрема окситоцин, який допомагає формуванню внутрішнього стану гармонії і навіть омолодженню.
Малюнок Надії Бондаренко
Нарада - запланована радість
Згадайте, з чого зазвичай починається щоденна планерка або щотижневу нараду. Швидше за все, з крилатої фрази персонажа мультфільму «Таємниця Третьої планети»: «Ну, що у нас поганого?». У кращому випадку - з швидкого прогону планів.
Співробітники виходять з наради з повним відчуттям того, що все погано, і завтра вони йдуть на бій без патронів. Ефективність роботи після цього різко знижується, оскільки спирається лише на напругу і страх.
Ніколи не починайте нараду з негативу! Почніть з тієї ж подяки тим, хто заслужив її, або всьому колективу. А потім спробуйте пробудити в учасників наради почуття радості.
фото: depositphotos.com
Думаєте, утопія? Так зовсім немає! Просто попросіть їх згадати і перерахувати щось хороше, що відбувалося сьогодні вранці або протягом усього тижня.
Може бути, прибиральниця тітка Зіна помила вікна в офісі? Погода на вулиці сприяє хорошому самопочуттю? Через два тижні ви йдете у відпустку, і дружина вдома в нетерпінні вже збирає валізи? Ви нарешті доробили ремонт? Син отримав червоний диплом? Ви навчилися готувати нове, надзвичайно смачна страва?
Поділіться з колегами приятностями, які є у вашому житті. Прямо на нараді. Чому б ні? І нехай вони дадуть відповідь вам тим же. Так непомітно ви навчитеся говорити про хороше «навіть на роботі».
Почуття гордості: працюємо не даремно
Продовжуємо нараду на позитивній ноті. Задамо підлеглим і колегам питання, спрямований на розвиток у них почуття гордості: «якими є наші досягнення на цьому тижні, сьогодні?».
Нехай кожен згадає, чого він досяг за цей період. Спочатку учасникам наради буде складно сформулювати відповідь, адже багато виконані справи здаються дрібницями, не заслуговують на увагу: «так чи варто взагалі говорити про це?».
Варто, бо досягнення є завжди! І ми часом так само не помічаємо їх, як і інші позитивні моменти, а потім сумно або сердито повідомляємо, що «від нас нічого не залежить».
Отже, починаємо згадувати. Здано звіт? Або ви тільки почали писати його (але, можливо, це теж досягнення)? Допомогли Маші з сусіднього відділу перерахувати показники? На цьому тижні жодного разу не запізнилися? Напевно за тиждень набереться десяток успіхів ...
Якщо ви почнете говорити з співробітниками про їхні досягнення, вже через кілька тижнів це увійде в звичку. Це дасть їм відчуття, що вони впливають на ситуацію, і у них підвищиться самооцінка.
Замініть критику зворотним зв'язком!
Коли ви жорстко критикуєте людини, фактично ви його лаєте, тобто говорите про нього погано. Це може викликати два типи реакції. Перший - агресія ( «сам козел»), другий - покірність (так, я нікчема і ні на що не придатний). І та і інша неконструктивні, тому що в обох випадках людина навряд чи почує те, що ви хочете до нього донести.
Зворотній зв'язок заснована на фактах: ви вказуєте людині на те, що треба змінити. Наприклад, Іванов запізнився здати звіт. Ви не заявляєте Іванову, що він поганий працівник, який не погрожуєте йому звільненням. Ви разом вирішуєте, як змінити ситуацію, щоб в наступний раз звіт був зданий вчасно. Наприклад, ви пропонуєте Іванову заздалегідь попередити, якщо у нього щось не виходить, або він не встигає, щоб ви могли включитися в процес і вчасно допомогти йому.
Зворотній зв'язок - це методика безконфліктної критики, спрямованої на те, щоб співрозмовник сам захотів змінювати свою поведінку.
Виділяють три етапи зворотного зв'язку:
1) опис ситуації, про яку надається зворотний зв'язок;
2) опис свого ставлення до цієї ситуації і її наслідків;
3) побажання з приводу подальших результатів дій співрозмовника в аналогічних ситуаціях, способи підвищення ефективності роботи.
Малюнок Надії Бондаренко
Приклади ЗВОРОТНОГО ЗВ'ЯЗКУ
Зворотній зв'язок (дозволяє поліпшити роботу, зрозуміти, що вийшло, а над чим потрібно попрацювати)
«Ти дуже концептуально, відповідно до фірмового стилю виконав макет; напис виглядає гармонійно; в наступний раз дотримуйся такого ж стилю. Молодець! »
«Звіт написаний за планом, як ми і обговорювали. Враховано всі три важливі критерії, а ось над четвертим критерієм потрібно попрацювати. Згоден зі мною?"
«Ми з тобою прийшли до висновку, що з покупцем треба розмовляти ввічливо. Скажи, як ти думаєш, наскільки ввічливо ти говорив з людиною в капелюсі? »
Критика (той, якого навчають не знає: які помилки він зробив, над чим саме йому працювати)
«Дурниця вийшла!»
«Ну хто так робить?»
«Ну, Петя, що це ти мені прислав? Тебе чого вчили в універі 5 років? Навіть звіт не можеш нормально зробити »
«Я думав, буде гірше»
фото: depositphotos.com
Автор: Віра Федорова, спеціально для сайту «соціуму»
Тест Селигмана: хто ви - успішний менеджер або «людина-катастрофа»?Як ми ставимося до своїх успіхів, оцінюємо їх як власні заслуги або схильні приписувати іншим людям, зовнішнім обставинам, випадковості?
Проведіть власне невеличке дослідження: зверніть увагу, про що люди навколо вас найчастіше говорять на роботі?
Обговорюють несправедливості, скаржаться на начальство і неурядових колег?
Чи є у вас робота?
Чи платять вам зарплату?
Чи є поруч з вами колеги, які виручали вас хоча б один раз?
Подякували ви їх, і як давно ви згадували про це?
Може бути, серед ваших підлеглих є люди, які палко підтримують вас?
Погоджуються на позаурочну роботу?